La importancia de la transición generacional en las empresas familiares agropecuarias

Por Claudia Martínez (*)

Las empresas tienen un doble objetivo: además de ser rentables, deben mantener la armonía entre sus integrantes. Ambos propósitos son equivalentes en importancia. Sin rentabilidad se acaba la empresa; pero sin armonía, la rentabilidad suele verse erosionada rápidamente. Ahora, en las empresas familiares todo lo que no se conversa sale aún más caro en términos de honorarios de abogados y contadores. En la vida familiar muchas veces se obtiene una respuesta luego de una pregunta sin que se genere ningún cambio. Para que exista una conversación y un compromiso verdaderos, necesitamos efectuar algunas distinciones que en la empresa familiar suelen no ser consideradas. A menudo, las cosas no se conversan porque se dan por supuestas; por ejemplo, cuando se da por sentado el hecho de que el hijo mayor -varón- debe ser el sucesor del fundador o actual gerente general de la empresa. En esta situación, es necesario habilitar un supuesto que a veces no se genera y es el siguiente: ¿querés heredar la empresa? ¿Te interesa? ¿Te gustaría realmente trabajar en ella? Cuando se formula esa pregunta suelen aparecer prejuicios; por ejemplo, el que indica que el varón es más apto que la mujer para hacerse cargo de una empresa agropecuaria. La cuestión es que los mandatos limitan las posibilidades reales de visualizar habilidades y competencias de las personas. Cuando se contrata a alguien que no es de la familia, se suelen evaluar sus habilidades y competencias en función de referencias comprobables. Pero eso no siempre sucede cuando el que se incorpora es un familiar. Cuando nos reconocemos como empresarios, nos damos la oportunidad de formular preguntas precisas: quién, cómo, cuándo y dónde. También, la de profesionalizar la empresa que se va a dar en herencia. En ese caso, la primera medida debe consistir en preguntar si el heredero quiere heredar y estar dispuesto a escuchar un “no” como respuesta. Cuando no se racionaliza la sucesión en una empresa, es factible que comience una competencia de poder en la cual se mide quién tiene más fuerza para ocupar el espacio en disputa. Para evitar esa situación es necesario diseñar la sucesión, de manera tal de promover espacios que nos hagan crecer a todos. Si ese proceso no se diseña, la lucha entre los integrantes de la familia erosiona la emocionalidad, y cuando eso sucede, se pierde lo que se denomina afecto por el socio y aparecen las faltas de ganas de encontrarse con el otro.

La primera ley de la empresa familiar es que las familias suelen crecer más rápido que las empresas. La segunda ley es que las expectativas económicas son incrementales: si no se promueve el valor del esfuerzo, la tercera generación puede dilapidar una herencia muy fácilmente. La tercera ley es que, como consecuencia de lo anterior, las familias se tornan más dependientes de la empresa en términos económicos, y en tales situaciones, se presentan numerosos conflictos. El legado debe ser dar un patrimonio en herencia, pero custodiado por valores. Tenemos que saber distinguir roles y funciones. Si dos hermanos deciden sobre las mismas cuestiones, es probable que en algún momento entren en conflicto. Además, si ambos están permanentemente ocupados por las mismas cosas, ¿quién se ocupa de aquello que no están considerando? Tenemos que distinguir, entonces, roles y funciones para profesionalizar la empresa. Eso sólo podemos hacerlo ampliando la mirada. ¿Cómo nos podríamos diversificar? ¿Cómo podemos crecer? ¿Quién podría hacerse cargo de ese nuevo desafío? ¿Quién está más capacitado para innovar? Dos expresiones -“gracias” y “confío en vos”- habilitan a que después nos podamos cambiar el sombrero para sentarnos como socios de nuestros padres o madres y decirles: tenemos que hacer el anticipo de herencia con usufructo para evitar complicaciones. Si antes no se validó el gracias y el confío, es poco probable que se pueda ordenar patrimonialmente el ámbito societario. Si se hace, va a salir más caro por el pago que implicará de honorarios de abogados y contadores de ambas partes. Si no fortalecemos los vínculos, los familiares políticos -que tienen derecho a la información, pero no a las decisiones- pueden terminar tomando decisiones por medio de manipulaciones. Todo lo que no se conversa abiertamente, se paga emocional y económicamente. Todo lo que no se trae a la luz, se paga. Para que haya compromiso en una relación familiar es necesario incorporar tiempo y modo. Si se asume un compromiso, pero no se define el cuándo ni el cómo, no se trata más que de una simulación: hacemos como si fuera a ser, pero no es. De esa manera, tampoco podemos definir si se cumplió o no. Si le decimos a alguien, por ejemplo, “vos te vas a hacer cargo de las finanzas, pero no definimos qué resultados esperamos de su gestión ni en qué plazos tiene que reportarlos”, entonces nunca se va a poder cumplir una expectativa y nos mantendremos en el ámbito de la frustración. En una empresa familiar no hay que dar nada por supuesto por el solo hecho de ser una familia: todo debe ser expresado claramente. Muchas veces los conflictos generados por supuestos no explicitados terminan dañando los resultados de la empresa. Allí es donde debe comenzar la profesionalización.

Las crisis de las empresas familiares deben ser entendidas como oportunidades de crecimiento para aprender a delegar y coordinar tareas. Cuidado con no abrir la posibilidad de hacer preguntas oportunas. Es necesario que nos preguntemos siempre dónde estamos parados. Nuestros hijos, ¿quieren ser socios? Los primos, ¿quieren ser socios? ¿Todos quieren serlo? Si alguien plantea que no quiere ser socio, ¿quiere ser accionista o prefiere su parte de la sociedad? Debemos tener la capacidad de analizar por separado familia, patrimonio, gestión y negocio: solo así podremos habilitar respuestas innovadoras. Cuidado con no ver la posibilidad de que la nueva generación nos supere; cuidado con no advertir que una mujer puede llegar a ser una gran gerente general; cuidado con no advertir las competencias de cada integrante de una familia; cuidado con no abrir la cabeza y no expandir el corazón. En dos ocasiones me tocó velar a un padre fundador y gerente general de una organización. En un caso, velamos a la persona que concentraba toda la información de la empresa y que tenía la única firma autorizada. Además, apareció un socio nuevo no contemplado que resultó carísimo en términos emocionales y económicos. En otro caso, en cambio, la empresa se encontraba en pleno proceso de protocolización y pudo continuar adelante sin inconvenientes. Cuidado con confundir las cosas. En una oportunidad me encontré con un padre que le pasaba dinero a un hijo que no trabajaba en la empresa por un monto equivalente al que ganaba su hermano, que la gestionaba. No se puede recibir un sueldo por el solo hecho de ser hijo: el que trabaja recibe un salario, y el que no trabaja en la empresa no debe recibirlo. No entender eso es avalar un sistema corrupto en el sistema familiar que mata la posibilidad de generar ciclos de crecimiento dentro de la empresa.

(*) Directora de Claudia Martinez & Asoc. y del Centro de la Empresa Familiar (FACEA/UCC)

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